在中国家电业的困局之下，家电企业利润已经“薄如刀片”。在这样的背景下，M2C模式营运而生：它打破了传统渠道模式，让制造商绕过中间商，直接将产品配送到消费者手中，从而掌握了更多的话语权和定价权，不啻为一场全新的营销革命。
文/慈鹏鹏 袁艺峰
2010年7月24日，盘古(pangoo)CEO陈文辉宣布：“盘古正式进入内地市场，并将采用全新的DIY电视产品和M2C销售模式，突破中国平板电视价格战僵局，为中国消费者带来全新的产品购买、使用体验。”这家注册于香港，崛起于欧美的液晶电视制造商，凭借M2C销售模式进入人们的视野。那么，在利润“像刀片一样薄”的中国家电行业，M2C模式能否成为中国家电企业的突围之路?
M2C是指制造商直接向最终消费者提供产品或服务的一种商业模式。这种模式以互联网和地面渠道的优势互补为基础，通过共享各地的终端推广渠道和售后服务网点，让产品从制造商直接到消费者，绕开了分销商等中间渠道，并由制造商为消费者提供M2C配送服务和M2C售后服务。一直以来，中国家电企业受到国美、苏宁等强势渠道终端的“盘剥”，利润率仅维持在5％左右，以至于海尔集团总裁张瑞敏曾经感叹家电行业的利润已经像“刀片”一样薄了。M2C模式的出现，为中国家电企业提供了一条绕开国美、苏宁的渠道，可以使家电企业摆脱一直以来的弱势地位。
困局下的创新
2009年10月，郎咸平在“GMC中国制造商高峰论坛上”首次提出了“6+1”理论，其中“6”是指产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售这6个环节;“1”则指“加工制造”这个环节。一方面，中国家电企业在现阶段把主导精力放在了“加工制造”上，但这个环节的利润率很低;而利润率较高的“产品设计”、“原料供应”等高利润环节主要掌握在跨国公司手中。这就造成了：中国家电企业不仅要购买昂贵的原料(如液晶面板、芯片等)，还要缴纳不菲的专利费。另一方面，仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售等环节被国美、苏宁等家电连锁卖场和家乐福、沃尔玛等K/A卖场所控制，家电企业要向其缴纳名目繁多的费用(如进场费、店庆费、过节费等)，话语权和定价权完全丧失。
采用M2C模式后，产品从制造商直接流向最终消费者，家电企业就可以将订单处理、批发经营、终端零售等环节掌控在自己的手中，增强了渠道控制力，也取得了对产品的最终定价权。2010年7月，格兰仕与环球市场集团展开合作，在美国试水了这一模式。双方作出了如下分工：格兰仕负责产品设计、生产制造，环球市场集团凭借其在美国的渠道资源负责物流配送、运输以及销售工作，这样就绕开了沃尔玛、百思买等零售巨头，在网络平台上直接面对美国消费者。在这一模式下，格兰仕将渠道成本大大降低，从而在相当程度上提升了利润水平。更为重要的是，格兰仕牢牢掌握了产品定价权和话语权，为自身在美国市场的发展打下了坚实的基础，也为中国家电企业的国际化经营提供了一个更为便捷、有效的途径。
M2C模式的三大优势
相比传统的渠道模式，M2C模式显然具有以下优势：
价格更低：M2C模式下，制造商直接将产品销售给最终消费者，绕开了中间商，从而大幅削减了渠道费用，其价格也更加具备竞争力。例如盘古中国将自己的商业模式定义为“将产品从生产线直接搬到消费者的客厅”。借助M2C模式，盘古旗下产品的价格要比竞争对手的同类产品低30％以上，这是一个巨大的优势。
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